Проблема

Ограничения традиционного подхода

Особенность организационного обучения и развития в эпоху знаний состоит в том, что оно должно подготавливать сотрудников к работе, которая еще не существует и которая не может быть четко определена. Иначе говоря, обучение должно ориентироваться не на имеющиеся профессиональные знания и навыки сотрудников (повышая уровень компетенций, которыми они уже обладают), а на те, которые им понадобятся в будущем. В этих условиях традиционный подход к организационному обучению обладает несколькими негативными характеристиками, ограничивающими его возможности.

Корпоративное обучение

Недостатки процесса обучения и развития

Недостатки традиционного подхода

Традиционный процесс развития компетенций является реактивным, так как основывается на наблюдениях, проводимых менеджерами в рабочем процессе.

Нехватка знаний и навыков сотрудников проявляется при выполнении ими рабочих заданий, снижая результативность. Только после того, как определен недостаток знаний в рабочем процессе, менеджеры предпринимают корректирующие действия и планируют обучение своих подчиненных.

Недостатки традиционного подхода

Так как во многих компаниях процесс обучения и развития является частью процесса управления результативностью, сотрудники воспринимают его как нечто, нужное их руководителям, а не им лично. Традиционный подход заставляет сотрудников компаний верить, что кто-то - их менеджер или коуч - отвечает за их развитие. Но люди развиваются быстрее, когда чувствуют ответственность за свой собственный прогресс.

Чтобы изменить ситуацию, сделав так, чтобы сотрудники осознанно планировали свой профессиональный и личностный рост, необходимо чтобы, с одной стороны, они четко понимали, каких знаний и навыков ожидает от них компания, а с другой стороны, видели, как организационное обучение способно изменить их жизнь к лучшему.

Недостатки традиционного подхода

Несмотря на повсеместное признание того факта, что основной вклад в качество менеджмента вносят руководители среднего и нижнего управленческого звена, фактически на более-менее постоянной основе компании обучают основным инструментам и методам управления только небольшое количество менеджеров, входящих в кадровый резеров или признанных талантами. Остальные сотрудники вынуждены довольствоваться корпоративной библиотекой электронных курсов и посещением время от времени тренинговых краткосрочных программ.

Кроме того, все эти обучающие действия и мероприятия являются для большинства сотрудников довольно хаотичными, и не привязанными к какой-бы то ни было программе развития.

Недостатки традиционного подхода

По словам одного из менеджеров L&D-отдела компании из списка Fortune 500, "в их СДО находятся более 1000 курсов, содержание которых пересекается на 70%". Подобная ситуация не является исключением - во многих компаниях до сих пор эффективность обучения измеряют исключительно в количестве пройденных "человеко-курсов". Мало того, что существует такое ужасающее количество дублирующегося контента, так еще и нет понятной системы - кого именно из сотрудников, в каком объеме и в какой последовательности необходимо учить.

Также, как правило, не определены приоритеты: ни HR-менеджеры, ни сами сотрудники не знают - какие из знаний, компетенций и навыков необходимо развивать в первую очередь?

Недостатки традиционного подхода

Хотя содержание учебных программ может быть очень насыщенным, часто они слишком оторваны от того, что менеджерам и их подчиненным ежедневно приходится делать на их рабочих местах. Вернувшись к своей постоянной текучке и с головой погрузившись в решение каждодневных задач, менеджеры не имеют времени разобраться с тем, как они могут использовать полученные знания в своей реальной деятельности.

В этих условиях полученные знания быстро забываются.

Недостатки традиционного подхода

Учебные программы, которые проходит сотрудник, как правило, не привлекают его непосредственного руководителя и коллег к соучастию в учебном процессе и отслеживанию того, как новые знания и навыки могут быть применены. Сотрудник сам изучает учебный материал, сам осмысливает его и сам пытается понять, как можно использовать полученные знания в своей каждодневной деятельности.

При таком подходе сотрудник не только не получает необходимые ему поддержку и помощь, но, наоборот, часто встречает сопротивление со стороны руководителя и коллег в момент, когда пытается по-новому организовать выполнение своей работы.

Недостатки традиционного подхода

В большинстве случаев организационное обучение является разовым событием, а не постоянным процессом.

Тренинговые программы дают сотрудникам краткосрочный импульс к действию, но не предлагают мер, позволяющих сделать новый способ мышления и поведения постоянной привычкой.

Вызовы, которые мы решаем

SNAPSIM™ преодолевает все ограничения

Как определить сотрудников с высоким потенциалом?

ВЫЗОВ: В большинстве компаний нет четкого понимания, как определить сотрудников, способных обеспечить максимальную отдачу от инвестиций в их обучение.

РЕШЕНИЕ: Система SNAPSIM™, отслеживая действия пользователя при прохождении обучения, собирает данные и представляет результаты по трем группам ключевых драйверов лидерства: обучаемость, амбициозность, настойчивость. Анализ полученных результатов позволяет определить соотношение желаний и реальных возможностей пользователя, его упорство в достижении поставленных целей, а также скорость, с которой он способен усваивать и применять на практике новые знания.

Руководители и HR-специалисты получают информацию для принятия решений в понятном цветовом решении - красный/не обладает достаточным потенциалом, желтый/стоит понаблюдать больше, зеленый/скорее всего, обладает высоким потенциалом.

Подробнее см. статью "Как определить сотрудников с высоким потенциалом".

Как обеспечить проактивный подход к обучению?

ВЫЗОВ: Традиционный процесс развития компетенций является реактивным, так как основывается на наблюдениях, проводимых менеджерами в рабочем процессе.

РЕШЕНИЕ: Обеспечивая проактивный подход к развитию управленческих компетенций, система SNAPSIM™ определяет профиль "идеального" менеджера, оценивает текущий уровень пользователя, составляет учебную траекторию и готовит подробную аналитику, показывая прогресс в развитии компетенций сотрудника, еще до того момента, как недостаток необходимых знаний и навыков повлияет на достижение результатов.

Как сделать, чтобы сотрудники сами стремились к развитию?

ВЫЗОВ: Сотрудники не чувствуют необходимости в саморазвитии из-за насильственного характера организационного обучения.

РЕШЕНИЕ: Система SNAPSIM™, обеспечивая полностью индивидуальный подход к каждому сотруднику, повышает мотивацию к обучению, помогая ему:

  • определить разрывы между имеющимися и требуемыми знаниями и навыками,
  • установить приоритеты в обучении,
  • определить основные и промежуточные цели обучения,
  • составить кратко- и долгосрочный учебные планы,
  • отслеживать прогресс,
  • проводить самооценку практического применения полученных знаний,
  • помнить о выполнении учебных заданий,
  • делиться своими успехами.

Как индивидуализировать обучение для каждого сотрудника?

ВЫЗОВ: Традиционный процесс развития компетенций является реактивным, так как основывается на наблюдениях, проводимых менеджерами в рабочем процессе.

РЕШЕНИЕ: Обеспечивая проактивный подход к развитию управленческих компетенций, система SNAPSIM™ определяет профиль "идеального" менеджера, оценивает текущий уровень пользователя, составляет учебную траекторию и готовит подробную аналитику, показывая прогресс в развитии компетенций сотрудника, еще до того момента, как недостаток необходимых знаний и навыков повлияет на достижение результатов.

Как сделать массовым обучение менеджерским практикам?

ВЫЗОВ: На более-менее постоянной основе компании обучают основным инструментам и методам управления только небольшое количество своих сотрудников.

РЕШЕНИЕ: Система SNAPSIM™ дает компаниям возможность полностью исключить элитарный подход к обучению руководителей. Так как в условиях экономики знаний навыки лидерства необходимы практическим всем сотрудникам, система SNAPSIM™ предлагает доступный и эффективный способ массового обучения науке управления. Основываясь на 74 национальных профессиональных стандартах лидерства и менеджмента Великобритании и лучшей бизнес-практике, система включает полный набор учебных программ по менеджменту, дающих возможность получить необходимые знания по всем составляющим теории и практики управления, буквально не выходя из системы.

Поддерживая программу фокусного развития управленческих категорий, в системе SNAPSIM™ весь учебный контент распределен по четырем уровням менеджмента и шести зонам лидерства. Распределение контента по уровням позволяет провести "тонкую настройку" под возможности пользователей, находящихся на разных ступенях организационной иерархии.

Подробнее о базовых принципах, заложенных в основу системы SNAPSIM™ см. статью "Заблуждения руководителей: Качественному менеджменту невозможно научить".

Как определить приоритеты в обучении и развитии?

ВЫЗОВ: Как правило, компании не предлагают своим сотрудникам объективные ориентиры, какие управленческие знания и навыки им необходимо развивать в первую очередь.

РЕШЕНИЕ: В основу программы фокусного развития управленческих компетенций, как и любых других серьезных программ в области обучения и развития, закладывается некоторая система критериев. В случае обучения менеджерским навыкам в качестве таких критериев выступают управленческие компетенции — именно они определяют, что такое "хорошо" в понимании компании и как "должно быть".

Проводя в системе SNAPSIM™ настройку профиля компетенций под корпоративную модель лидерства, HR-специалист фиксирует, какие компетенции находятся у компании "в прицеле", каков целевой уровень их развития, какому "идеальному" профилю должны соответствовать менеджеры, проходящие обучение. Настройка целевого профиля дает возможность выстроить индивидуальные траектории обучения и составить индивидуальные календарные планы для каждого сотрудника, которые, в свою очередь, позволяют закрыть пробелы в знаниях и навыках приоритетно в самых важных для компании областях.

Как сделать корпоративное обучение практичным?

ВЫЗОВ: Очевидная сложность в применении полученных знаний непосредственно на рабочем месте является самым "тонким" местом большинства программ обучения и развития.

Чтобы сделать обучение практичным, необходимо специальным образом подготовить учебный материал и вести постпрограммный контроль, оценивая успешность применения полученных знаний на рабочем месте. При этом правильно подготовленный учебный материал:

  • дается в форме практических пошаговых методик,
  • написан ясно и кратко, простым и понятным "разговорным" языком,
  • разделен на "снепы", предоставляя пользователю возможность изучать материал небольшими смысловыми блоками,
  • обеспечивает полную поддержку процессов запоминания,
  • категоризирован и проранжирован,
  • включает в себя инфографику и шаблоны документов.

Именно таким образом подготовлен весь учебный материал по всем зонам лидерства в системе SNAPSIM™.

Кроме того, чтобы определить, насколько успешно сотрудник применяет изученные практики в своей текущей рабочей деятельности, в систему SNAPSIM™ встроены специальные инструменты постпрограммного контроля.

Как вовлечь менеджеров в процесс обучения?

ВЫЗОВ: Большинство учебных программ, которые проходят сотрудники, не привлекают их непосредственных руководителей и коллег к соучастию в учебном процессе.

Инструменты постпрограммного контроля, используемые в системе, позволяют естественно вовлечь менеджеров в процесс обучения.

Постпрограммный контроль проводит непосредственный руководитель, оценивая динамику в применении сотрудником полученных знаний и навыков на рабочем месте. В системе SNAPSIM™ в постпрограммный контроль включены все 100% менеджерских практик. Измерения проводятся два раза - до начала учебной программы и через 3 месяца после ее окончания. Полученная разница между двумя показателями (до и после) отображает динамику в развитии навыков и компетенций.

Привлечение непосредственных руководителей к оценке стимулирует сотрудников стремиться к дальнейшему развитию, влияет на их мотивацию, желание работать над собой, повышает статус программы обучения внутри компании, порождает у сотрудников, проходящих обучение, более серьезное отношение к процессу собственного личностного и профессионального развития, а у их руководителей - чувство сопричастности и ответственности за успех подчиненных.

Как сделать процесс обучения и развития постоянным?

ВЫЗОВ: Как правило, программы организационного обучения не предлагают мер, позволяющих сотрудникам сделать новый способ мышления и поведения постоянной привычкой.

За счет "снеповой" подготовки учебного материала и использования жесткой "сетки" профессиональных стандартов, система SNAPSIM™ успешно обходит обе ловушки дистанционного обучения - как бессвязную клиповость и расфокусированность микро-обучения, так и тяжеловесную медлительность обычных академических программ.

Предлагая пользователю возможность учиться в любом месте и в любое удобное для него время, в объеме не более 10-15 минут в день, система SNAPSIM™ обеспечивает связность и последовательность всего учебного процесса на протяжении всех 4 управленческих уровней - от лидера команды до высшего уровня управления. Для каждого из сотрудников организационное обучение становится постоянным процессом, а не разовым действием.

Кроме того, программа обучения составлена таким образом, чтобы у менеджеров каждого уровня было достаточно времени на то, чтобы сделать новый способ мышления и поведения постоянной привычкой.

Традиционный подход

Основное ограничение

Традиционный процесс организационного обучения не представляет возможность связать результаты обучения со статегическими целями бизнеса и требуемыми бизнес-результатами.

Наше решение

Связь между прогрессом в развитии компетенций и бизнес-результатами

Имея в руках измеримые показатели прогресса в развитии компетенций и навыков, полученные в SNAPSIM™, вы легко можете посчитать ROI - отдачу от инвестиций в обучение.

Image Description Щелкните по кнопке для заказа демо-доступа

Методы, которые мы используем

Методы повышения эффективности обучения

Традиционный e-learning "разрывается" между необходимостью одновременно удержать внимание пользователя и, по-возможности, полноценно представить серьезный учебный материал, не потеряв "по пути" его содержание. Наш почти 15-летний опыт в очном и дистанционном корпоративном обучении позволил нам найти подход, решающий эту проблему. Для повышения эффективности обучения в системе SNAPSIM™ используются:

Менеджеские практики

Менеджерские практики - это регулярно возникающие управленческие ситуации, не имеющие "привязки" к конкретной отрасли или размеру компании. Все практики SNAPSIM™ описаны по одному алгортиму: 1) введение, 2) этапы и 3) возможные проблемы - что может пойти не так.

Интервальные повторения

Использование методологии интервальных повторений позволяет пользователям не думать о кривой Эббингауза и успешно запоминать до 92% всей учебной информации. Интервал повторения в системе SNAPSIM™ составляет: 1-3-7 дней.

Микро-контент

Система SNAPSIM™ "построена" на снепах. Снеп - это наименьший объем информации до которого можно "ужать" знания о каком-либо объекте, методе, инструменте и т.д. Все снепы в системе категоризированы по четырем составляющим.

Постпрограммный контроль

Постпрограммный контроль проводит непосредственный руководитель, оценивая динамику в применении сотрудником полученных знаний и навыков на рабочем месте. В системе SNAPSIM™ в постпрограммный контроль включены все 100% менеджерских практик.

Закажите доступ в SNAPSIM™ прямо сейчас!

Logo

SNAPSIM™ - интеллектуальная аналитическая онлайн платформа, предоставляющая HR-специалистам бизнес-компаний подробные данные о начальном уровне и прогрессе в развитии менеджерских компетенций сотрудников и обеспечивающая полностью автономный процесс обучения.

Контакты

24 Queen Street, Tramore
Co.Waterford, Ireland
Phone: +353 (0)85 718 1004
Fax: +353 (0)85 718 1004
E-mail: hello@snapsim.com
Web: www.snapsim.ru