Заблуждения руководителей
Автор: Ирина Деточка | Опубликовано: Январь 31, 2018

Заблуждения руководителей: Качественному менеджменту невозможно научить

Менеджмент как "высокое искусство" и как "ремесло"

Часто можно встретить утверждение, что в современном обществе существуют две культуры — "гуманитарная" и "естественнонаучная" (иначе говоря - "физики" и "лирики"). Однако менеджмент не вписывается ни в одну из этих культур в чистом виде. Менеджмент — это прикладная дисциплина, эффективность которой всегда измеряется достигнутыми результатами, выражаемыми через какие-то материальные ценности. Исходя из этого, менеджмент можно отнести к технической сфере. Однако менеджмент также имеет дело с людьми, их ценностями, ростом и развитием, что позволяет говорить о нем как о гуманитарном предмете. Кроме того, менеджмент непосредственно относится к социальной структуре общества и влияет на нее. Таким образом, менеджмент вполне можно отнести к сфере, которую обычно называют "свободное мастерство". "Свободное" - потому что менеджмент имеет дело с основами самопознания, мудрости и лидерства, и каждый человек волен сам выстраивать свой индивидуальный стиль управления. "Мастерство" - так как он связан с конкретными навыками и практическим применением знаний, и является деятельностью, способной изменять реальность. Менеджеры впитывают в себя и применяют на практике знания и выводы, наработанные как в естественных, так и в гуманитарных и социальных науках: психологии, философии, экономике, истории, этике и т.д.

Именно в силу сложности и многогранности знаний и навыков, используемых менеджерами в процессе управления, их деятельность часто неоправданно мистифицируется и подается как "высокое искусство". Для самооценки руководителей это, конечно, звучит лестно, но, в действительности, такое отношение к управленческой работе является ограничивающим и сужающим возможности эффективного менеджмента.

Во многом, именно такая "сакрализация" управленческой деятельности не позволяет увидеть возможности для выстраивания внутри компании эффективной системы подготовки управленческого резерва. В итоге это приводит к тому, что, согласно исследованиям, даже в большинстве успешных компаний, руководство недовольно качеством управления (подробнее см.здесь). Более правильным (и, что гораздо важнее, - более действенным) может быть подход, определяющий, что все основные управленческие функции менеджеры осуществляют в ситуациях, характеризующихся различной степенью неопределенности и цены ошибки. Чем выше неопределенность и сложность ситуации, и чем выше цена, которую придется заплатить в случае неуспеха, тем больше от менеджера требуется "провидческих" способностей, зачастую интуитивных и/или нарабатываемых с опытом, обучить которым очень сложно, практически невозможно. К счастью, в реальной жизни менеджеры редко оказываются в подобных ситуациях. Горазде чаще они изо дня в день выполняют серии вполне простых и стандартных действий, осуществляя так называемый "регулярный менеджмент". И в этом смысле менеджмент скорее может быть отнесен к ремеслу, чем к искусству.

"Ремеслу регулярного менеджмента" обучать сотрудников можно и нужно, и именно к этому должна стремиться каждая компания, желающая иметь у себя предсказуемо высокое качество управления.

И главный вопрос в этом случае - как можно обучить качественному менеджменту?

Фокусное развитие управленческих категорий

Основой успеха при любом обучении - будь это семинар, тренинг или использование специального ПО - является обеспечение как можно более тесной связи преподавателя, тренера или обучающей системы с человеком, проходящим обучение. Чем более индивидуальным будет подход к каждому менеджеру, тем более эффективным будет учебный процесс. Именно максимально индивидуальный подход в обучении и развитии менеджеров заложен в программу фокусного развития управленческих категорий и реализован в алгоритме системы SNAPSIM™. Этот подход базируется на следующих принципах:

  • принципе целеполагания: ориентация на целевой профиль,
  • принципе последовательности: учет текущего уровня менеджера,
  • приницпе практичности: оказание помощи в применении на рабочем месте,
  • принципе корректирующей обратной связи: проведение формирующего и суммирующего оценивания.

Принцип целеполагания

Прежде всего, в основу программы фокусного развития управленческих категорий, как и любых других серьезных программ в области обучения и развития, закладывается некоторая система критериев. Именно потребность в наличии критериев, используемых для оценки прогресса, и закрывает первый принцип - "принцип целеполагания", иначе определяемый как "ориентация на целевой профиль". В случае обучения менеджерским навыкам в качестве таких критериев выступают управленческие компетенции — именно они определяют, что такое "хорошо" в понимании компании и как "должно быть". До того как приступить к обучению менеджеров, HR-руководитель должен настроить профиль под корпоративную модель лидерства, зафиксировав, какие компетенции находятся у компании "в прицеле", каков целевой уровень их развития, какому "идеальному" профилю должны соответствовать менеджеры, проходящие обучение.

В качестве ключевого показателя эффективности обучения определяется прирост к текущим оценкам компетенций относительно целевого профиля каждого уровня управления.

Очень важно, чтобы настройка целевого профиля была проведена до начала входного тестирования, так как это дает возможность выстроить индивидуальные траектории обучения и составить индивидуальные календарные планы, которые, в свою очередь, позволяют закрыть пробелы в знаниях и навыках менеджеров приоритетно в самых важных для компании областях.

Посмотреть, как настраивается целевой профиль компетенций в системе SNAPSIM™ можно здесь.

Принцип последовательности

После того, как с помощью "принципа целеполагания" определены требования к компетенциям и приоритеты в обчении, приходит время применения второго приниципа - "принципа последовательности". "Принцип последовательности" говорит о том, что невозможно одновременно развивать сразу все управленческие компетенции. Формируя учебную программу, необходимо учитывать текущий уровень менеджера. Хотя в компании все руководители играют определенные менеджерские роли и выполняют определенные управленческие функции, это не значит, что все руководители заняты выполнением одной и той же работы. Внутри компании существует вертикальное разделение труда, образующее уровни управленческой иерархии. В большинстве компаний, как правило, выделяются минимум три иерархических уровня (менеджеры первого уровня, менеджеры среднего звена и топ-менеджеры) и уровень лидеров команд. Исполнитель, получивший назначение на менеджерскую позицию, не может перестроиться в один день и начать принимать решения как руководитель подразделения, руководитель подразделения - как руководитель функции, а руководитель функции - как генеральный директор. Каждому из них понадобится время на освоение компетенций, соответствующих новой ролевой модели и возросшему уровню ответственности. При этом им наверняка в той или иной мере понадобятся управленческие знания и навыки, приобретенные на предыдущей должностной позиции.

Исследования показывают, что осознание и освоение новой ролевой модели без внешней помощи занимает от 2 до 5 лет. С помощью специально подготовленных программ развития - менеджерских практик соответствующего уровня - это время можно сократить до 1 года.

Фокусное развитие категорий предполагает, что передача знаний и навыков должна происходить постепенно, давая менеджеру возможность последовательно освоить новую ролевую модель и встроить новые практики в текущую деятельность. Менеджеры каждого управленческого уровня или категории должны развиваться естественно, эволюционно, имея достаточно времени для постепенного "вызревания" и роста, а не насильственно "выбрасываться" неподготовленными в новую для себя бизнес-среду, требующую от них решения управленческих задач совершенно другого уровня и масштаба. Программа, подготовленная с учетом "принципа последовательности", соответствует правилу "Минимум материала за максимум времени":

  • содержит учебный материал, который не дублируется, не включает ничего лишнего и имеет отношение только к компетенциям, развиваемым на данном уровне управления,
  • предполагает отработку полученных знаний и навыков в рабочих условиях и составлена с учетом времени, которое для этого необходимо.

Принцип практичности

"Принцип практичности" тесно связан с "принципом последовательности". Очевидная сложность в применении полученных знаний непосредственно на рабочем месте является самым "тонким" местом большинства программ обучения и развития менеджеров. Тезис: "Нужно в первую очередь учить руководителей тому, что они будут делать на рабочем месте, а не отвлеченным знаниям и навыкам", - наиболее часто звучит из уст HR-специалистов при определении целей всевозможных программ развития. Но на деле реализовать это требование получается далеко не всегда. Перенос полученных знаний и навыков в обычную рабочую среду осуществляется на основе третьего принципа - "принципа практичности". Для правильной реализации данного принципа необходимо, во-первых, специальным образом подготовить учебный материал, а во-вторых, вести постпрограммный контроль, оценивая успешность практического применения полученных знаний на рабочем месте и привлекая для оценки непосредственного руководителя или HR-специалиста.

Специальная подготовка учебных материалов

Чтобы поддерживать "принцип практичности", учебный материал должен быть специально подготовлен. Правильно подготовленный материал:

  • представляет последовательность действий: весь учебный материал дается в форме практических методик, описаных по одному алгортиму:
    • вводная часть, представляющая основные термины и вводящая в общий контекст учебной темы,
    • последовательные этапы и шаги (действия) на каждом из этапов в реализации менеджерской практики,
    • возможные сложности, проблемы и наиболее часто встречающиеся ошибки - что может пойти не так,
  • понятен: материал написан ясно и кратко, простым и понятным "разговорным" языком,
  • разбит на микро-элементы: весь материал разделен на "снепы", таким образом предоставляя пользователю возможность изучать материал небольшими смысловыми блоками ("снеп" - это наименьший объем информации до которого можно "ужать" знания о каком-либо объекте, методе, инструменте и т.д.),
  • адаптивен: технология представления материала обеспечивает полную поддержку процессов запоминания, давая возможность проверить качество усвоения изученных снепов с периодичностью 1-3-7 дней,
  • может использоваться как справочник: весь учебный материал категоризирован и проранжирован, что позволяет пользователю применять фильтры для поиска необходимой информации и использовать контентную базу в качестве справочника,
  • предлагает графическую поддержку: материал включает в себя инфографику, которая служит не только визуальным якорем при изучении материала, но и графическим конспектом, используемым после обучения,
  • содержит шаблоны необходимых документов: в программу в качестве дополнительных материалов включены шаблоны документов, заполняя которые в ходе выполнения рабочих обязанностей, менеджер может следовать рекомендуемой последовательности шагов.

Именно таким образом подготовлен весь учебный материал по всем функциональным зонам (группам компетенций) в системе SNAPSIM™. Посмотреть примеры представления материала в системе можно здесь.

Постпрограммный контроль

Как бы тщательно не была подготовлена учебная программа, и какой бы сложный алгоритм не был заложен в основу поддерживающей ее системы, с ее помощью невозможно узнать, насколько успешно менеджер применяет изученные практики в своей текущей рабочей деятельности. Чтобы определить эффективность практического применения, в систему SNAPSIM™ встроены специальные инструменты постпрограммного контроля. Постпрограммный контроль проводит непосредственный руководитель или HR-специалист. Именно он оценивает динамику в применении сотрудником полученных знаний и навыков на рабочем месте. В системе SNAPSIM™ в постпрограммный контроль включены все 100% менеджерских практик. Измерения проводятся два раза - до начала учебной программы и через 3 месяца после ее окончания. Полученная разница между двумя показателями (до и после) отображает динамику в развитии навыков и компетенций. Используются два вида опросников:

  • для самооценки,
  • для оценки непосредственным руководителем или HR-специалистом.

Привлечение непосредственных руководителей к оценке стимулирует менеджеров стремиться к дальнейшему развитию, влияет на их мотивацию, желание работать над собой, повышает статус программы обучения внутри компании, порождает у менеджеров, проходящих обучение, более серьезное отношение к процессу собственного личностного и профессионального развития, а у их руководителей - чувство сопричастности и ответственности за успех подчиненных.

Посмотреть, как постпрограммный контроль реализован в системе SNAPSIM™ можно здесь.

Принцип корректирующей обратной связи

Постпрограммый контроль является отличным инструментом обратной связи, но одного его недостаточно для поддержки процесса развития, так как он используется всего два раза - в начале и спустя определенное время после окончания обучения. Но чтобы эффективно развиваться, людям необходимо в любой момент времени видеть актуальные данные о своем прогрессе и постоянно иметь возможность сравнивать себя с самим собой в прошлом и/или с другими людьми. Отследить прогресс в развитии управленческих компетенций и выступить в качестве корректирующей обратной связи позволяет правильно организованный процесс оценивания, объединяющий в себе как суммирующее (внешнее, стандартизированное), так и формирующее (внутреннее) оценивание. Описать суть этих двух видов оценивания можно следующей метафорой: "Если представить обучающихся в образе растений, то внешнее (суммирующее) оценивание растений есть процесс простого измерения их роста. Результаты измерений могут быть интересны для сравнения и анализа, но сами по себе они не влияют на рост растений. Внутреннее (формирующее) оценивание, наоборот, сродни подкормке и поливу растений, являя собой то, что напрямую влияет на их рост". Таким образом, можно сказать, что базовые виды оценивания направлены на решение двух разных задач обучения:

  • формирующее (внутреннее) оценивание используется, чтобы активизировать и оптимизировать процесс обучения, а
  • суммирующее (внешнее) оценивание применяется для оценки уровня достижения результатов обучения.

Для полной реализации "принципа корректирующей обратной связи" учебная программа должна поддерживать оба вида оценивания. При этом, чтобы быть репрезентативной, тестовая база должна покрывать не менее 60% всего контента. Система SNAPSIM™ покрывает тестовыми вопросами полностью 100% всей контентной базы (100% всех снепов) и собирает детальную статистику по всем действиям пользователя в системе, а также результатам этих действий.

Максимально возможная детализация учебного материала и отслеживание действий пользователя дают возможность подготавливать в системе SNAPSIM™ сразу пять видов оценки: 1) изучения, 2) понимания, 3) применения, 4) прогресса в развитии навыков, 5) потенциала. Подробная аналитика представляется по каждому из перечисленных видов оценки.

Посмотреть, как аналитика по прогрессу представляется в системе SNAPSIM™ можно здесь.


Проведите тестирование своих сотрудников и определите их уровень развития управленческих компетенций, написав нам прямо сейчас!

Заблуждения руководителей

Ирина Деточка

Ирина - управленческий консультант, с более чем 15-летним опытом в сфере корпоративного обучения, автор более 100 статей в отраслевых изданиях по вопросам стратегии, финансов, обучения топ-менеджеров и e-learning. Имеет два высших образования - по физике (кристаллофизика) и финансам.

Закажите доступ в SNAPSIM™ прямо сейчас!

Logo

SNAPSIM™ - интеллектуальная аналитическая онлайн платформа, предоставляющая HR-специалистам бизнес-компаний подробные данные о начальном уровне и прогрессе в развитии менеджерских компетенций сотрудников и обеспечивающая полностью автономный процесс обучения.

Контакты

24 Queen Street, Tramore
Co.Waterford, Ireland
Phone: +353 (0)85 718 1004
Fax: +353 (0)85 718 1004
E-mail: hello@snapsim.com
Web: www.snapsim.ru